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访首都旅游集团董事长段强:想事干事干成事

2006-02-18 15:51:03
发布者:旅行日志出自:新浪财经浏览:
访首都旅游集团董事长段强:想事干事干成事

首都旅游集团董事长段强。(图片来源:新浪财经)
 《华商韬略》访谈文稿选登:

  被公认是中国旅游业领军人物的段强,个头不高,来头却不小。8年前,他从北京市副市长的职位上调到北京首都旅游集团担任董事长,肩负起带领传统国有企业进行市场化改革发展的新使命。

 如今,首旅不但发展成拥有5万多员工、200多亿资产总量、业务遍及各大旅游要素的大型国有企业集团,实现了国有资产的保值增值,更焕发出勃勃生机与活力,踏上再造辉煌,永续经营的良性轨迹。

  想事 干事 干成事

  ——访首都旅游集团董事长段强

  《华商韬略》编委会 毕亚军/文

  “首旅,首旅,既可以理解成首都旅游,也可以理解成旅游之首。”已用8年时间探出一条完全竞争性新国企改革再造之路的段强,正带领他的团队,紧握北京2008奥运的巨大商机,排局布阵,要将首都旅游,从中国最大带向中国最具竞争力的“旅游之首”。

  “集合中国最多的优秀品牌,拥有最强大的资本实力,更是优秀人才的集合,这就是首旅,这才是真正的中国旅游之首。”段强说。

  副市长下海 整合再造中国最大旅游集团

  1998年,为适应市场经济政企分开的要求和国家发展旅游业并实施集团化战略的趋势,北京市政府组建成立了北京旅游集团有限责任公司。相对于过去的旅游企业,这个由北京市旅游局下属企业组成的集团,堪称是一个巨无霸企业,一亮相,就是过百亿的规模。

  当时,全国各地都在成立旅游集团,但路该怎么走?却没有什么成熟的模式或经验,惟有在实践中去摸索。

  北京市将这个重任交给了当届政府领导班子中最年轻的副市长段强,他从北师大物理系毕业后,先后当过教师,县团委副书记、书记,镇党委书记,县经贸委主任,代县长、县长等职务,曾主管全市农业。

  “那时我是成天下地头,旅游集团是什么,我还不知道。”但组织上决定了,他也就没有别的选择,也没想过别的选择。“我们这一代人,恐怕都缺乏设计人生或择业的自觉性,都是党给搁到哪儿,我们就在哪儿。”

  从教师到副市长,段强被党搁过很多地方。在每个地方都是兢兢业业,干一行,爱一行。“如果我干上一件事了,就只想把这一件事干好了,我的乐趣也是把这一件事干好,假如明天让我扫大街去,我就要把大街扫好了。”首次与集团管理层开会时,他说:“今天,咱们就都噼里啪啦全下海了。”虽然对未来怎么做,他这个门外汉还没有一个清晰的思路,但决心已然坚定:

  “以后,我们都得学会在市场经济的海洋中去游,去遨游。”

  原来成天下地头的段强开始成天琢磨如何把旅游集团搞好。“一点一点的去琢磨。”经过多年的历练,段强有自己的行为方式:想事、干事、干成事。他说:“要是认真的琢磨一件事,谁都能把它琢磨明白了。毛主席说了:要认真,世界上怕就怕这认真二字。只要一认真,这个东西它就能学会,爱一行怎么爱,爱一行就是要认真。”

  国内没有可参考的模式,他就和他的团队把目光投向国外。“按照我们的想法,就是通过建立现代企业制度框架,对组织结构做重大调整,真正建成一个旅游行业在业务上很优秀、体制上很先进的企业集团。”他说:“国际上大的企业集团已经给我们作出了榜样,作为中国的大型旅游企业,我们就应该学习国外的这种模式。”

  目标明确后,他开始对北京旅游集团改革再造。

  其第一动作,就是把集团内没有握成“拳头”的手指,通过集团的手掌去凝聚起来,整合在一起。为此,段强按专业化的分工建立二级集团,之后,又逐步采取了开放式的产权,引进外部股东的加入。

  通过此,北京旅游集团不仅形成了集团一级和专业化集团二级,以及基层企业三级,以产权为纽带、规范的公司制为主要形式的现代企业制度框架,也激活各个资源要素,构筑出一个新的旅游产业链。在此过程中,1998年12月,他们还接管了国家旅游局的部分下属企业,总资产达到130多亿的规模,北京旅游集团朝着专业化、规模化、网络化、品牌化、大型化的旅游企业方向再迈近一步。

  段强认为,首旅的经营必须要与资本市场相结合。在内部整合再造告一段落后,他再次出牌,于2000年组合部分资产成立了首旅股份,并于当年儿童节将首旅股份成功上市。

  借上市的东风,同年9月,北京旅游集团更名为首都旅游集团,正式亮出了首都旅游的全新形象。

  从此,首旅提速发展步伐。除上市公司首旅股份在国内首创参股景区景点的模式,先后参股海南南山、宁夏沙湖、长春影视城等景点之外,集团层面上的大开大阖也同时展开,2004年,新燕莎、全聚德、古玩城和东来顺四个集团企业相继加盟于首旅旗下。

  一个中国资产规模最大的旅游企业也横空出世。

  重组后的首旅集团,成为拥有酒店管理、景区管理、商业管理、餐饮管理、汽车服务、旅游旅行服务六大业务板块,并向旅游地产等关联领域发展的现代化企业。不但拥有超过200亿人民币的资产规模,位居中国旅游企业规模之首,更拥有一大批著名企业:北京首旅建国酒店管理有限公司是中国最著名的酒店管理品牌之一;首旅股份在旅游板块业绩卓然;“首汽股份”是中国最大的旅游汽车公司之一;北京展览馆是北京第一个大型多功能展览馆。同时还控股四家大型全资质旅行社——中国康辉旅行社、神舟国旅、中国海洋国际旅行社和中国民族旅行社;并拥有新燕莎、全聚德、东来顺和古玩城等著名品牌企业。

  2005年,首旅集团营业收入突破150亿人民币,利润总额达到9亿,国有净资产回报率接近5%,其资产总量、经济实力、经营成果等主要经济指标均居全国旅游企业前列。

访首都旅游集团董事长段强:想事干事干成事
《华商韬略》封面图(图片来源:新浪财经)

  品牌与资本齐飞 传统企业现代管理共一色

  首旅的旗下,汇聚了众多的知名企业。其中,既有百年老字号,比如140年以上历史的全聚德,百年以上历史的东来顺和北京饭店;也有新中国建立的第一批企业,比如新中国第一个汽车服务公司首都汽车公司,北京第一座大型综合性展览馆北京展览馆;还有改革开放后合资的第一批企业,比如中国第一家大型豪华五星级饭店喜来登长城饭店,改革开放后第一家中外合资酒店建国饭店等等。

  在外人看来,捧有这些香饽饽在手,首旅即使懒一点,也可以财源滚滚。段强不这么看:“这些辉煌都是在特定历史阶段的辉煌,它今天的优势,很大程度上得益它过去的辉煌而形成的品牌优势。”

  在激烈的竞争中,首旅感受到了不能只停留在过去优势中的压力。“东来顺是很好的品牌,但经营还不好,北京有个民营企业自己创造了一个品牌叫鼎鼎香,和东来顺卖的东西一样,但卖价高出一大截,而且生意还不错。”为什么同样的东西,鼎鼎香要卖得贵,而且卖得好呢?段强说:“你的牌子影响力很大,但你的创新经营和管理不如人。客人来了就做给他吃,什么价格的都可以来,也不想吸引客人,你是在依仗这个牌子。一时半会儿的,也能挣点小钱,长期下去,连牌子都会被别人代替掉,我们绝不能吃牌子的老本。”

  段强管这种几乎等同于坐吃山空的经营叫惰性经营。“很好的品牌,但经营是惰性的,顺其自然的经营,缺乏创新和进取。”他说:“从服务业来看,首旅在北京拥有最丰厚和优秀的服务品牌,但却只有品牌,没有品牌管理和品牌经营,即使有,也只是初级水平。”

  如何在品牌经营上突围,段强有自己的看法。

  “第一,就是走品牌战略的道路,把品牌作为经营的主导产品。服务业的经营主要是品牌经营,人们对服务产品的认知首先是通过品牌,这种品牌带有真实的感受,真实的体验,大家是在体验你品牌的内涵。第二、就是要从老字号品牌向现代化品牌转变。”

  在段强看来,现代品牌经营首先应在经营上以创新为特征。老字号是酒香不怕巷子深,我质量好,你来吧,我就保持这样了。质量一定要保留,但还不够,还要创新。“比如餐饮,菜品就要创新,服务也要创新。老字号它也是创新创出来的,以前也没有烤鸭和涮羊肉,老祖宗发明出来一个,我们为什么一涮上,就要照老样子涮上一百年不改呢?涮是可以的,但这个涮里面可以去创新。”

  其次,现代品牌经营是网络化、连锁化经营,连锁化和以前老字号开分号不一样,现代服务业强调的连锁化,最重要的是保持内外一致,要有很强的可复制性,要对企业的快速扩张有利。

  第三要有产业化支撑。“我们的全聚德,从养鸭子开始产业化,所有的鸭子都是一个地方供应,单在北京,一天的销量是1万只。1万只怎么卖,你要有一个完整的供应链,葱、饼、鸭子等等,它就可以支撑一个产业化。我们不养鸭,但我们指定品种,饲养方式,检疫卫生给专门的养鸭场为我们养,然后是屠宰场,从屠宰到整形都是我们指定按自己的标准去做。而且我们是电炉烤鸭,把最好的师傅的烤鸭经验和过程程序化,炉子的温度、湿度也完全用计算机模拟了挂炉的最佳情况,这样,就创造了与挂炉一样的环境和技术,烤出来的这1万只鸭子,就能平均都达到最好的水平。这就是产业化。”

  其实,从集团成立,首旅就有较强的品牌意识。他们认为北京旅游集团是一个无品牌意识的地域性名称,于是更名为首都旅游集团,首都还有北京的概念,就再改一下,简称首旅集团,而且对外就用首旅集团这四个字。“这就有点品牌意思了,既可理解成首都旅游,也可成旅游之首。以后,我们要再次更名,直接叫首旅集团。10周年时,我们准备把这个牌子正式亮出来。首都的概念,也还是用,外地同志听到首都还是比较有感觉,有用的,都要用。”

  坚持品牌战略,网络连锁化经营,产业做支撑。首旅要通过这样的办法,让“曾经辉煌”的企业焕发出新活力。如今,他们树立了10大品牌,餐饮的全聚德和东来顺,酒店的建国和如家,商业的新燕莎和古玩城,旅行社的康辉和神舟,然后是汽车服务的首汽和景区品牌首旅股份。形成了一个众星捧月的品牌发展格局,无数的子品牌捧出10大品牌,10大品牌又共同托起首旅的金字招牌。

  “品牌经营首先是降低成本。连锁经营会产生大范围的一致性,会大幅度降低成本。第二,由于创造出忠诚的顾客,这个品牌推出任何的新产品都更易于被市场接受。第三,由于品牌经营可以不断地复制,企业可实现迅速扩张。第四,品牌使得竞争者难于进入。忠诚于品牌的顾客很难被竞争对手抢走。”首旅要走国际化路,创民族品牌,要整合集团的全部品牌和资产资源,提高核心竞争力。

  如何整合?左手握品牌,右手握资本的段强,双手并舞,内外相和,钢柔并济,打出一套品牌与资本和谐共生,两翼共振的新太极。

  他说:“我们把首旅的资产分成两类,一类是品牌资产,我们叫品牌经营公司,它是轻型化的,以追求品牌价值为目标,一般不购置固定资产,只租赁门店经营,发展产业化,不断的创新和扩大,实现市场的占有和品牌的价值,我们有实力,可以按规模化来做。另外,我们把资产集中在资产管理公司和旅游地产公司,或者是物业公司,这类公司主要是通过资本运营向品牌公司提供经营场所。这些公司和品牌公司的业务是分开的,比如说品牌公司租赁场所经营,如果做的好,资产公司就上去把这个场所收购过来,租给你经营,确保你永续经营的场所。同时,资产公司也可以开发旅游物业,比如写字楼、酒店、商业街,开发出来后,品牌公司可以全部驻进去,形成规模化经营。这样,你的地产和物业有了好的品牌参与,价值也会提高。”

  通过这套组合拳法,置身资产和品牌中央的段强,让资产给品牌以资本支撑,让品牌为资产提升价值,相互配合,相得益彰。刚就刚在,亲兄弟明算帐:你品牌公司有需要时,我资产公司可以为你收购经营场地,但不是白给,你要租金照付;你资产公司开发物业,我品牌公司也要看得上你那个地方才会去进驻,不会白白为你捧场。柔就柔在,毕竟大家是一家人,在不违反原则或条件均等的情况下,可以优先照顾,甚至是扶持。资产公司可以优惠品牌公司,先扶植你长大,再秋后算账。品牌公司也可以从大局出发,呼应配合。

  体制机制并举 升级加码转型推动力

  整合内部资源要素,明确发展方向的同时,段强将改革推向纵深。

  首先是股份制改革。首旅的股份制改革动作精深。引进战略投资者、上市、内部职工持股,现有框架下能使出的办法都已使上。“品牌公司全部要改成股份制,要把内外的积极性全调动起来,老字号为什么以前经营得好,因为当初是人家自己的,当成自己的事干。”

  在品牌公司层次上,首旅以引进战略投资者为主。“不只引进资金,还要引进先进的思想和理念,把惰性经营变成活力经营。” 2002年6月,首旅的国际酒店集团和在纳斯达克上市的携程网的创立者共同投资推出了如家经济型连锁酒店,如今已成为“中国饭店集团十大品牌”之一,也是首旅引进战略投资的成功事例之一。

  在门店层次上,首旅吸收经营者入股。“门店经理和主要骨干都入股,把他的积极性调动起来,他就会精心的把门店做好。”

  同时,首旅也注重集团资本运作的不断提高,让资本运营和品牌经营齐头并进。“下一步,我们也欢迎有实力的战略投资者,在首旅的层面上开展合作,完全可以,因为我们是竞争性行业,没有关系。”对将股份制改革进行到底,段强信心十足,也目标坚定。

  在机制问题上,首旅首先将国有企业层级式的行政管理向现代企业制度的管理转变。“现在,我们是股份制企业,它不是层级的,是要按照董事会的要求来实现股东的意志。为此,我们建立了一套适合现代企业制度,以控股公司为主体的管理方式。”

  毛主席说:“政治路线确定以后,干部就是决定的因素”。首旅的另一个机制的转变就是人的转变。这是最重要的转变。从成立开始,首旅管理层的人大都是从政府转过来的, 2004年和全聚德等企业重组后,光是局级干部就多达三十多人,怎么安排,怎么调动人的积极性,是一个重要的课题,也是一个极其复杂的问题。

  学理工出身的段强使出了很简单的一招,但一剑封喉。他的办法是:把国有企业的领导人转变成职业经理人。

  “职业经理人是市场化的管理者,从选拔方式上就和国有企业原有的任命方式有本质的不同,而且还从根本上解决了退出的问题,收入也是靠业绩来调节,首旅的管理者就要成为这样的人。”他说。

  如今,首旅对管理者的选拔,已完全由原来的任命无合同式全部变成合同式的契约化管理。段强说:“集团及下属企业的领导人一一要签定劳动合同,跟所有员工一样。之后,我还要跟他签定聘用合同,聘任他当管理者。合同到期,大家觉得可以,我可以继续聘用你,但我不聘,你不能找我说,哎,我没办错事。你怎么不让我干了,为什么不让我干了,没有这个问题,因为我们有契约在先。当然,退出时,我们会算个帐,按提前约定好的办法算。”

  如何建立职业经理人队伍,首旅的办法是:首先将集团的经理人体系变成一个开放体系。“不但从内部选,也要从外部,从全市场选人。宁愿花钱养着我的没用的人,也要从市场上选能用的人。”同时,集团内部也创造出和市场化一样的运营机制,“虽然你是内部的,但我要用市场的手段用你,契约化管理,合同制。跟原来管党政干部完全不同。”这样,首旅内部和外部的人,就只有企业文化的差别,没有机制上的差别。“外面适合首旅的人,接受首旅的企业文化,有能力,愿意来,上来就可以成为我的管理者。”

  为提高集团人力素质,首旅坚持以人为本的理念,注重建设学习型企业。段强在员工中大力提倡终身学习的理念,并为之积极创造条件。他们与国家教委联合创立了中国旅游行业唯一一家博士后工作站,段强自己更是身先士卒,取得清华大学经济学博士学位。

  “我们做的是服务行业,每天都在服务,这种服务要让顾客满意最根本来说,是我们的职工要有比较高的素质,有比较愉快的心情。”段强说。在首旅,段强要求他的管理者要把职工也看成上帝,以职工为本,处处为职工着手。“让他感觉到你是全面为他负责,他才能以顾客为本,才能有比较好的状态。才能服务好人。”

  段强对人才的要求,七个字:想事、干事、干成事。如今,这七个字也是整个首旅的理念。“到首旅集团来一定要想干事,光想还不行,你要干,光干还不行,你得干成了。”

  当然,作为转型中的国有企业,要实现对用人机制的改革需要考虑的因素远比民营企业的多。“冗员和老化是历史造成的,体制应承担责任,这个成本不能全加在职工身上。我们也要准备时间来消化这个成本,要积极稳妥,经过一段时间来达到彻底的市场化目标。要有一个老人老办法,新人新办法的区别对待,你让人家50多岁的再上市场,对他也是很残酷,要保一保,实在不行,想办法,安排他提前退出。但一定要安排好”段强说。

  革命尚未成功 首旅的同志正在努力

  北京奥运为首旅提供了空前的发展机会。首旅是直接而且全面参与奥运服务的龙头企业之一。“奥运会的总部饭店就是北京饭店,总部在这里,也就是他的整个指挥中心就在我们这里。”

  目前,首旅已有18家饭店和奥组委签了订房合约,餐饮也已被列为提供服务的指定对象,国际旅游经营商也已开始广泛跟首旅接触,要求首旅提供打包式的旅游服务。“酒店、汽车、旅行服务等等,已经开谈,只有首旅才可以打这个包,或者提供一条龙服务。”

  面对重大的战略机遇期,段强非常乐观:“这为我们实现大的战略提供了一个很好的环境,我们的体制、机制改革和流程再造,以及战略实施都更有胜算。针对奥运,我们在每个层次上都成立了专门的经营小组。北京市和奥组委对首旅是很看重的,北京所有大型活动都希望我们参与支持。通过奥运,我们不但要向世界亮出首旅的品牌和水准,也将把经济效益抓上去,实施我们的发展战略。”

  谈到“旅游之首”,段强说。“目前我们还只是个头大,经营优势和竞争力同国内其他优秀旅游集团比,还有很多不如人的地方,比如酒店管理不如锦江发展得快,旅行社就比中青旅差等等。这些集团都是我们的学习对象,我们首先就是要同国内的这些竞争对手比,要在竞争力上赶上他们,比他们做得更好。”

  同时,他更把首旅放到国际上去比较,去竞争。“那我们就差得更多,潜力更大。”段强说:“旅游这个行业就是国际化,这是行业特点决定的,高星级饭店接待的主要是国际客人,他以什么标准来看你?是国际的标准。这是国际竞争的国内化。”

  段强对旅游之首定义是:“首先,是中国最优秀旅游品牌的集合,不可能把所有的品牌都拿过来,但要把中国最优秀的品牌都囊括旗下。一提到首旅人家就说首旅有很多好品牌,不是说就有一个好品牌,一个不够,一个没意思,同时,首旅的品牌都是好品牌,不好也没有意思。第二,有最强大的资本实力,资本实力雄厚也是首旅的特征,还要说首旅很有钱,很会挣钱。第三,要成为中国旅游业优秀人才的集合,一说旅游人才就想到首旅,首旅有人,有能人,有的是能人。只要是中国搞旅游的,数得着的,都在首旅……”

  兴头上,我们问段大董座,首旅计划用几年时间实现“旅游之首”的目标,本以为这个话题可以让他眉飞色舞,宏图大展一翻,但结果却叫人“失望”:

  “中国人办企业喜欢提三年怎么样、五年怎么样,办企业不能这么办。要做百年老店,那就应按百年企业来建设规划企业的发展,不能三年,五年的干。急功近利最后是昙花一现,靠炒股票,炒概念,做不成大企业。国际上的企业,要达到一定规模和受人尊敬,一般都有20年以上的历史。我们现在的心态是,要做百年企业,不拘于,也不急于要盲目地去完成一个什么样宏伟的目标。我们这一代要完成一个什么样的目标,我们很清楚,就是要给下一代留下一个牢固的平台,让他们可以在我们的基础上干得更好。我们干我们这10年该干的事,第二拨人干第2个10年的事,这样持续下去,永续经营。最重要是把现在的事干好,把自己的事干好。”

  他说:“我们深知个大不是强大,我们的竞争力是不够的,按照我们的思路走,三、五年后肯定会提高一步,但不一定能是竞争力的旅游之首,你进步了就是第一吗?人家也要走,不会趴那儿等你。”之后,他话锋一转:“但我们有信心成为这个之首,因为经过这几年,我们的思路是明确的,也是正确的。”

  作为董事长,段强关心集团日常的经营,但已不参与具体的事务。“我呢,一个是抓执行力,一个是抓队伍建设,关键是人。”

  这个关键,在首旅已完全行动起来,同志们正在努力。结束访问,坐出租汽车返程,碰巧坐上首旅下属首汽股份的车,看上去年近50的司机师傅很温和,途中等红灯时前面停着一辆奔驰客车,他反复拼读汽车尾部的字母Mercedes-Benz好几遍,我问:“您在学外语?”稍后,绿灯亮起,这位首旅同志油门大踩,快速向前:“备战2008。”

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